Hace poco leía un artículo en una web norteamericana sobre las  responsabilidades de un directivo de una organización no lucrativa y como podría imaginarse, en realidad, no son tan diferentes de las de un directivo de una empresa lucrativa que sea consciente de que su éxito está irremediablemente asociado al de su equipo,  que su competencia clave es la capacidad para gestionar objetivos, talento y emociones y alinearlos con los objetivos de la organización, lo que llevará necesariamente a consensuar, conseguir, decidir, proveer, prever y el resto de infinitivos asociados al cargo.

Ambos directivos deben ser los que llevan a término operativo la estrategia de la entidad,  ambos, al menos en teoría, deben ser los primeros garantes de la misión y valores de la entidad tanto en el exterior como en el interior, ambos deben conseguir los recursos necesarios para sus equipos y se espera de ambos la visión estratégica que permita guiar la operativa.

Dos factores, uno externo y otro interno, marcan las diferencias.

Si tomamos en consideración el ambiente donde se desarrolla la actividad y la gestión, en el ambiente de cualquier organización privada, al estar en competencia constante, existe una cultura de medición de resultados y orientación a la mejora, en un entorno competitivo y en constante movimiento. Los errores son visibles, se aprende de ellos y tienen un coste tanto numérico como para quien lo comete. Se hace necesario buscar ventajas competitivas, es importante que los equipos se alineen con la entidad y apostar por innovación y crecimiento, sea del modo que sea, es una estrategia de futuro. Las relaciones con los stakeholders son flexibles,  a menudo inesperadas y pueden ser la ventaja competitiva crítica (sea a nivel de proveedores o a nivel de clientes), se hace necesario establecer relaciones con unos clientes exigentes con lo que compran. Se tolera la inversión pero no el coste, los controles son económicos y de gestión de objetivos. El entorno por tanto es dinámico y exige líderes y gestores que puedan aportar visión, flexibilidad estratégica y gestión de emociones, habilidades y objetivos.

Una mirada hacia el interior de las job description de los directivos, nos revela que una parte importante de las responsabilidades  de un director de ONG reside en su capacidad para generar sensibilidad en la sociedad. Se espera del miembro del board de cualquier Non Profit que genere incidencia social en su entorno y que pueda aportar conocimiento y sensibilización en la sociedad  como valor añadido, más allá de su función y de la intervención y proyectos.En el ambiente de cualquier ONG de tamaño similar, no existe competitividad como tal con organizaciones. No existe presión hacia la consecución de resultados, por tanto los controles de gestión adecuada de inversión son menos exigentes, están más orientados a evitar que no se produzca fraude más que a conseguir los resultados esperados. Los controles son más económicos que de objetivos. Las relaciones con los stakeholders son siempre pautadas y esperables, todo el mundo reacciona del mismo modo y no son exigentes con la organización, por tanto no son un factor crítico. El error no genera cambios en la estrategia y al no existir previsiones de consecución de resultados no hay desviaciones en los mismos… El ambiente por tanto es relativamente confortable, no es necesaria una exigencia hacia la búsqueda de mejores maneras de hacer las cosas, la innovación no es necesaria, ni existe fuerte presión externa o interna hacia los objetivos. La única exigencia es la consecución de fondos teniendo en cuenta que esta consecución de fondos no está vinculada a los resultados que consigue la organización sino a otros factores (cumplimiento de requisitos, campañas de sensibilización….), pero incluso las reglas para conseguirlos están pautadas, el mejor modo de competir por ellos, es conseguir más o mejores fondos provenientes de donantes para desarrollar más actividad y proyectos.

Se espera de cualquier ejecutivo de una profit que sea capaz de conseguir resultados con su gestión y que esos resultados incidan sobre la explotación y por tanto sobre la supervivencia y expansión de la organización y su futuro se juega cada año.

Por un lado, tenemos que una parte de la meta está fuera, por el otro la meta es interna. La combinación de ambos factores quizá sirva para explicar porque algunas Non Profit se desvían de sus misiones y visiones primarias, para adoptar gestiones y visiones más personalistas, o para convertir a sus directores en plataformas de despegue hacia otros cargos o responsabilidades en el sector o administración pública. También puede explicar porque en tantas empresas privadas, el objetivo de resultados está por encima de cualquier otra consideración y se llegan a decisiones de racionalidad extrema, independientemente de los efectos sobre las personas o el entorno. También puede explicar porque la tensión gestora es más baja en las ONG y más alta en las Empresas.

Pero, ….¿son necesarias estas diferencias?, ¿puede ser útil aunar criterios?. ¿Es posible que el enfoque de resultados y la innovación puedan ser motores de dinamismo para las non profit y que las reglas de resultados y orientación a objetivos tengan su límite ético y que este pueda ser una ventaja competitiva?.

El ambiente estable de las non profit está cambiando, ya no es tan estable, han cambiado los patrones de obtención de fondos y la necesaria competencia por conseguir recursos se está convirtiendo en un factor de supervivencia (como en las profit), los stakeholders han cambiado tanto en sus hábitos y necesidades como en la implicación y exigencia respecto a sus donaciones, más que nunca la orientación a resultados , el uso eficiente de los recursos, la tensión gestora y la comunicación con los donantes son vitales.

En el caso de las profit, el impacto social y ambiental  se ha convertido en un factor competitivo crítico y el uso de las redes sociales e internet, hace que el control del mercado se acerque a grupos de influencia totalmente ajenos al mercado. Ya no es suficiente que  las empresas que sean  amigables con su entorno (es impensable que lo dañen), se espera de ellas que puedan aportar algo más, devolver a la sociedad parte de sus beneficios.  Hoy más que nunca los programas de responsabilidad y retorno social no basados solo en la imagen o marketing social, son críticos para competir con garantías.

Necesitamos Non Profit que sin perder su alma, sean más profesionales y  Profit que sin perder su orientación a resultados incorporen alma como valor. El cambio está servido y en manos de los Directivos.

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