A groso modo, podemos definir un escenario con dos grandes bloques protagonistas  y un terreno de juego. En un lado están las necesidades y los clientes, en el otro las propuestas de valor y las empresas. El terreno de juego donde interactúan es el mercado.

En lo que atañe a necesidades, éstas pueden ser visibles en estos momentos o no serlo aún y sobre las visibles la mayor parte es atendida y respondida por las empresas con sus propuestas.

el mejorEn este sentido, existe una propuesta que aporta valor a grupos de clientes para satisfacer parcial o completamente a una o varias necesidades. Tras esa propuesta de valor, existe un Modelo de Negocio: es decir las empresas cuentan con un modo de hacer llegar su propuesta de valor a los clientes a los que va dirigida, destacarse frente a otros y facilitar la compra y por tanto generar ingresos.

Este modelo de negocio se engloba en un Modelo Organizativo o Estructura: habitualmente las empresas tienen un modo de organizarse que permite aunar esfuerzos y recursos para producir o generar el servicio y gestionar el modelo de negocio y las estructuras que forman parte y hacen que todo funcione.

Simplificando, si entendemos el mercado formado por una representación de las necesidades de grupos de clientes  y por el grupo y oferta de soluciones que aportan las empresas, podríamos hablar de un entramado, donde las diferentes soluciones aportan valor a las necesidades a las que se dirigen o para las que fueron diseñadas. Las diferentes propuestas compiten en función de los atributos que aportan frente a la necesidad origen y a las respuestas existentes. Si los ingresos superan los costes de generar esas propuestas, éstas perduran. Cuando se crea o surge una necesidad nueva, surgen también nuevas propuestas de valor que tratan de satisfacerla, cuando esa necesidad desaparece o el mercado se satura, también desaparecen las propuestas de valor que no pueden  generar beneficio. Las diferentes propuestas de valor configuran la competencia en ese mercado y su volumen  o variedad frente al mercado, configura el ciclo de vida en el que se encuentra ese mercado y el modo de competir.

Hasta aquí todo parece sencillo y claro, pero…… Cabe peguntarse como los emprendedores consiguen  encontrar su lugar e impactar sobre necesidades de un mercado, cuando tienen en ese mercado empresas con modelos de negocio y organizativos estructurados que aportan los recursos, conocimiento y experiencia para leer al mercado y ofrecer respuestas a los clientes.

Existen algunas consideraciones que matizan esta capacidad, primero un modelo organizativo tiende a ser muy bueno con el tiempo en aquello para lo que se estableció (curva de experiencia), puede llegar a mejorar cosas de si mismo y del modo en que hace las cosas, pero nada garantiza que sea capaz de generar nuevos modelos de negocio o propuestas de valor. Por otro lado los modelos de negocio suelen especializarse en las propuestas de valor que gestionan, buscando conseguir generar el mayor número de ingresos de esas propuestas, pero no están orientados a generar nuevas propuestas de valor.

En segundo lugar, tanto los modelos organizativos como los de negocio suelen buscar el crecimiento y son reacios a los cambios. Por lo que la flexibilidad para cambiar en función del  mercado suele ser menor en las empresas, el organizativo incluso puede llegar a limitar la eficacia del modelo de negocio si la estructura trabaja con objetivos paralelos a los de la organización (problemas de agenda). Por otro lado, es cierto que las empresas  tienen más recursos pero también lo es que consumen más, por lo que  los proyectos de negocio en los que se embarque deben poder generar un número mínimo de ingresos, lo que hace que  existan mercados o segmentos  que no son suficiente interesantes por su capacidad “potencial” de generar negocio .

El emprendedor no tiene modelo organizativo digno de ese nombre, este suele coincidir con  el modelo de de negocio y ambos no determinan la capacidad de entender o ver donde existen “huecos“en el mercado. Su mínima estructura de costes le permite acercarse con propuestas más arriesgadas a segmentos que inicialmente generan menor negocio y plantear propuestas de valor que funcionan, reaccionando con rapidez a los cambios en el mercado o las necesidades e intereses  de los clientes.

Otro factor que diferencia a una empresa de un emprendedor es la percepción del riesgo, un emprendedor no arriesga una posición de partida, ni una gran estructura,  ni necesita amortizar o desinvertir, ni una reputación corporativa, por lo que es capaz de afrontar riesgos que los analistas desaconsejarían para una empresa. Por otro lado, es su negocio lo que gestiona, por lo que el máximo compromiso está asegurado.

La ironía  de todo es cuando el emprendedor tiene éxito y crece, adquiere estructura y se convierte en empresa. Lo que va a marcar la diferencia será mantener esa  capacidad para entender los “huecos” en el entramado del mercado y cómo llegar a cliente con nuevas propuestas de valor sin dejarse atrapar por la inercia de los modelos de negocio y estructurales.

¿La solución para las empresas es crear intraemprendedores?

A mi juicio un  intraemprendedor tiene más relación con la forma de generar una idea, convertirla en un proyecto y liderarlo dentro de una organización y estructura que sea permeable para ello que con el negocio en sí, y aunque es cierto que ésta es una de las características de un emprendedor y que es muy interesante para una empresa innovadora, creo que la clave no reside en esta cualidad, sino en la forma en que el emprendedor convierte una idea en una propuesta de valor y ésta en negocio (la segunda característica fundamental).

La cuestión es si podemos adaptar esta capacidad de integrar modelo de negocio, propuesta y mercado a la empresa y hacer que nuestros modelos organizativos sean más eficientes y la respuesta es sí.

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