Hace unos días leíamos un estudio de una conocida Consultora Internacional que aportaba un análisis sobre una visión de cómo debería ser la gestión de  RRHH del futuro comparativamente con la actual. En él se apuntaban interesantes reflexiones basadas en un cambio de paradigma de la gestión de Recursos Humanos en las organizaciones, desde la gestión de personas basada en objetivos y desempeño a otros sistemas basados en el potencial y  desarrollo de competencias clave. Lo cual como gestor de RRHH me suena realmente bien, pero incide en lo que, en mi opinión, hace que la función de RRHH no sea un candidato especialmente valorado/cualificado para llegar a la Dirección General de una Organización.

Si lo reducimos al máximo existen 3 grandes bloques básicos en una organización:

  • Lo que nos hace generar ingresos: Producción/Marketing
  • Lo que pone en marcha la rueda y hace que se consigan los objetivos: Personas
  • El lenguaje común de todos los datos: Ecofin

interrogaciónIndependientemente de la función que gestione, ¿Que directivo no es capaz de interpretar una cuenta de explotación y tiene una mínima formación económica? ¿Qué directivo no conoce bien el negocio de la organización para la que trabaja? Y nosotros, somos expertos en una de ellas, ¿Entonces qué ocurre? ¿Es un tema de peso específico de la función?

 Habitualmente cuando pensamos  sobre cómo debería ser RRHH utilizamos una perspectiva  focalizada en lo que creemos  que debe ser la función de gestión de personas y lo que es más avanzado para la misma. Pero no en lo que necesita la evolución de las organizaciones y el modo en que inciden en ella los factores que las determinan: los mercados y las personas (competencia, clientes y trabajadores).

 Por tanto cuando nos referimos a la gestión de competencias, o al líder como coach o el mentor o cualquiera de las otras tendencias, no estamos respondiendo en clave de necesidad organizativa sino diseñando el panorama de cómo nos gustaría o creemos, desde nuestro punto de vista de función, que seríamos más eficaces  para la organización en la que trabajamos.  Y eso creo que nos aleja del core de la organización y de la necesidad de innovar no solo de nuestros sistemas, sino de la forma en que vemos la empresa.

Señales de alarma no faltan:  la necesidad de crear un puesto especifico de RRHH (los business partners) para el negocio, lo que indica no una cercanía a negocio sino un alejamiento del core de RRHH del mismo, la tradicionalidad de todos los productos IT de RRHH para facilitar la gestión, todos ofrecen lo mismo,   el peso desigual de la función RRHH en la innovación en la organización habitualmente más dirigido a las fases creativas que a las de gestión de la misma, la continua aparición de tendencias de gestión de personas  basados en casos de éxito, el rol de unidad de servicios en los grandes proyectos de la organización en lugar de formar parte de la estrategia de los mismos….

Todo ello nos mantiene  una distancia respetable de lo que podríamos considerar las fuerzas que dirigen la estrategia de la organización. Lo que de nuevo nos devuelve hacia el elemento clave a nivel estratégico en la gestión de RRHH: el modo en que conseguimos que  las personas se conviertan en la clave del  valor competitivo de la organización.

La razón de ser de las empresas y objetivo último es el negocio y este viene determinado por el mercado (el externo y el interno que a su vez es muy sensible a la opinión y las tendencias que dirigen a los clientes, que finalmente somos todos. La empresa se organiza del mejor modo para hacer rentable su negocio y generar los mayores ingresos posibles. Quien consigue los resultados, en gran medida, son las personas, por tanto la unidad que las gestiona debería ser una unidad clave en la consecución de los resultados no por como los administra sino por como gestiona el talento para competir, dicho de otra manera,  la unidad puede ser clave en la consecución de los objetivos y resultados esperados y por tanto es también parte del negocio.

Llevamos  demasiado tiempo siendo una herramienta habitualmente más cercana a la línea de gasto que a la de inversión y nos parapetamos en que es porque no hemos podido trasladar el peso en los resultados de nuestra gestión o de hacer ver la ventaja  que es para la empresa, que RRHH sea una función estratégica en lugar de táctica y asumimos que eso no va a cambiar.

Y señales tampoco faltan ¿Cuántos directivos de otras funciones os han agradecido alguno de los programas que habéis  puesto en marcha, por su utilidad para su gestión o para hacerles más competitivos? ¿Cuál es nuestro peso en la mejora de resultados? ¿Qué rol tenemos en la innovación? Si la respuesta es cero, escaso o rara vez, ¿Qué sentido tiene implantar esos programas?  ¿Que aportan realmente a la organización, más allá de que es lo que hay que hacer, porque toda organización moderna lo hace?

Hablamos de competencias, de desempeño, de desarrollo, de coaching y hasta de intraemprendimiento …..Pero las nuevas formas de organización competitiva, la evolución de los clientes, las nuevas formas de relación exigen que trabajemos para aportar nuevas formas de organización y liderazgo que generen  flexibilidad y adaptación a los proyectos o en sistemas de generar y gestionar conocimiento útil) o en incorporar las redes relacionales internas de la organización a la promoción y gestión del  talento.

De lo que debe aportar un Director General ¿Cómo podemos ser el Director General si estamos lejos de donde o como se genera el valor estratégico y la competitividad?

Mi opinión es que podemos ser tan válidos como cualquier otra función.  ¿Que pensáis?

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