A un Director o Directivo normalmente se le pide la gestión de un área, que aporte su visión y  dirección a unos objetivos estratégicos y que gestione  y disponga para ese fin de un presupuesto o una parte de la cuenta de explotación. Pero además de estas asignaciones existe otro aspecto que trasciende de la gestión diaria y es donde un directivo pone en juego gran parte de las llamadas habilidades directivas, es cuando es el encargado de dirigir un proyecto. Dirigir un proyecto, implica planificar, gestionar objetivos, gestionar equipos y gestionar conocimientos y habilidades, certezas e incertidumbres, movilizar esfuerzos y emociones dentro de un marco temporal limitado, finalizado el cual no solo se puede evaluar el proyecto en si, sino también la habilidad del directivo responsable.

Esta es la poesía pero es necesario tener en cuenta que en la práctica, a los resultados del proyecto va ligada la competencia e  imagen del directivo encargado del proyecto y todo ello independientemente de su habilidad anterior para gestionar su área. Habitualmente los proyectos están relacionados con la función o departamento de referencia y todas las claves, objetivos, límites y recursos suelen  estar encima de la mesa o se pueden alcanzar. Teniendo en cuenta aquellas organizaciones en las que el pasado no existe y que la carrera de un directivo suele ir  estrechamente ligada a los resultados y a la cuenta de explotación, hay  formas de poner en riesgo la carrera de un directivo relacionadas con los proyectos y de estos proyectos hay dos tipos que suelen tener las cartas marcadas:

  1. El proyecto vital que nadie más puede (quiere) liderar o que otra dirección no pudo llevar a cabo
  2. El proyecto que todo el mundo reconoce y asume que es aceptable que esté fuera de presupuesto….en febrero.

El primero suele venir como un encargo usualmente desde lo más alto, y habitualmente también, suele ser un encargo de alto riesgo por diferentes motivos: fracasos anteriores, alta incertidumbre sobre el éxito o sobre la disponibilidad recursos necesarios, la imposibilidad temporal de llevarlo a cabo o la dependencia de factores más allá de nuestro control. El nivel de riesgo suele venir determinado por indicadores como estos: las facilidades para hacerse cargo, aún a costa de descuidar otros temas igualmente importantes, el absoluto teórico control sobre recursos necesarios, la minimización de consecuencias en caso de un improbable fracaso, lo buenos que somos para el encargo (en contraposición de lo inadecuados que fueron los anteriores encargados).. Cuantos más se den al mismo tiempo o cuanto más esfuerzo en convencernos, más alto el riesgo. Otro indicador indirecto de alarma es la inicial facilidad y amplia colaboración de nuestros pares para que asumamos el  proyecto y la velocidad con la que evitan nuestras peticiones posteriores de colaboración o cualquier responsabilidad sobre el proyecto. Aún viendo el riesgo, a veces es realmente difícil evitar este tipo de encargo, por lo que en estos casos es útil disponer de estrategias de salida.

El segundo es más común que ocurra en el primer semestre del año, cuando las partidas presupuestarias todavía no tienen desviaciones grandes o aunque las tengan, todavía hay tiempo para recuperarlas. Con el plan anual y los objetivos en ejecución, puede ocurrir que por circunstancias coyunturales (necesidad de destinar recursos a otros proyectos, estimaciones al a baja de partidas para lograr aprobar el presupuesto, partidas de gasto no tenidas en cuenta a priori, inesperadas o que han sufrido un cambio legal, fiscal o de precios relevante, imputaciones de gasto contable a una partida o proyecto que depende de uno pero de la que se benefician todos….) una partida o un proyecto dispare su coste o se prevea que vaya a hacerlo a final de año. Lo que a priori será una desviación conocida y puede existir incluso un acuerdo para aceptarla, cuando llegue el final de ejercicio o el cierre del mismo, todos los proyectos se concretan y la cuenta de explotación da resultados, todos los directores se preocupan de sus propias desviaciones y nadie recuerda los acuerdos y temas consensuados que afectan a resultados de otros. Lo que puede convertirse en una trampa para un director y para la valoración de su gestión que en el mejor de los casos acabará con las bonificaciones e incentivos y en el peor, dependiendo del volumen de la desviación, puede acarrear otro tipo de consecuencias.

Tomando en consideración los resultados finales, en función de la situación, pueden apreciarse dos grandes grupos de competencias en los directores: si los resultados son positivos y las cosas van como se esperaba, veremos cómo se gestiona el éxito y la influencia organizacional asociada (concentrar en lo posible el éxito). Pero si el resultado es negativo se pondrán en juego otro tipo de habilidades, las estrategias de control de daños o en función de lo negativo del resultado, las de disipar el impacto del mismo (es decir compartir en lo posible el fracaso) sobre el director. Es tan útil conseguir dirigir para alcanzar el éxito y capitalizarlo como saber apartarse de las consecuencias si este se torna en fracaso. En realidad, conocer  las estrategias de lo segundo  es mucho más difícil y ….útil.

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