El día a día.

Si hay un método fiable para destruir la carrera de un directivo, es el de implicarlo en el día a día, concentrando su atención en las decisiones de lo inmediato y alejándolo de aquello por lo que realmente le pagan, que es su capacidad para conducir su  área (equipos y recursos) hacia los objetivos estratégicos y resultados esperados en el futuro.

Visualizando diferentes  estudios sobre competencias directivas realzadas por escuelas de negocios, headunters y organizaciones de reclutamiento y selección, existe un bloque de competencias (algunas de ellas siempre colocada en los primeros lugares)  que siempre aparece y que  podemos denominar competencias estratégicas. En este grupo aparecen competencias como visión de negocio, orientación a cliente…..y son el tipo de competencias que están más relacionadas con la consecución de resultados (económicos o fines) de la organización. Este tipo de competencias convierte al directivo en la persona que es capaz de ver el futuro esperado, detectar las diferencias con la posición actual, corregir las diferencias, establecer las necesidades y conducir al equipo en la dirección correcta para llegar al escenario final deseado.

Cuando un directivo debe abandonar mentalmente la atalaya de observación desde donde obtiene las pistas que permiten que sus decisiones sean coherentes con el propósito organizacional, para concentrar su esfuerzo y atención entrando a liderar desde la acción los proyectos, entrar en el campo de las elecciones diarias y de las múltiples decisiones de implantación, relación y uso de recursos y esta situación se alarga en el tiempo,  conlleva un efecto primario y tres efectos secundarios en la posición directiva.

El efecto primario es la pérdida de la perspectiva y visión estratégica. Este efecto directo es realmente serio, si no vemos el futuro deseado con claridad y como nos estamos orientando hacia su consecución, las decisiones que tomemos corren el riesgo de estar alejadas del propósito que las guía y que esperamos conseguir y podemos perder de vista los tiempos y prioridades. Por otro lado, es necesario validar el encaje general de la función respecto de las planificación estratégica de la organización, validar la ejecución de los proyectos respecto a la planificación, corregir los cursos de acción que se desvían y tomar las decisiones de gran alcance. Todos estos aspectos requieren de atención y fundamentalmente….. tiempo, un tiempo que estaremos empleando en otras cosas, por lo que nuestra función de director hacia una meta puede confundirse, distorsionarse, desviarse…..lo que nos llevaría  a fracasar en nuestra misión.

De los efectos secundarios podemos hablar de:

  • Incrementar la frustración y el alejamiento de la tensión organizativa de nuestra línea de mandos intermedios. Nuestros mandos no entenderán porque entramos en aspectos de su competencia y decisión, consiguiendo además promover pérdida de credibilidad frente a sus equipos y confundiendo a estos respecto al rol de los responsables y el nuestro.
  • Poner en juego la respetabilidad profesional del Directivo en decisiones que otros están probablemente mejor cualificados para tomar. No es que no podamos hacer, incluso en algún caso mejor, lo que hacen las personas a las que estamos “suplantando”, disponemos de conocimientos y experiencia generales que nos avalan, pero ya no estamos en el día a día de esas posiciones, nos falta el uso y la costumbre, en definitiva los reflejos profesionales. Quien mejor conoce su puesto es quien lo desempeña, si no es así, existen otros mecanismos (formación, mentoring, sustitución) para resolver el problema
  • Enviar mensajes ambiguos respecto a la posición real del Directivo frente a sus pares: el resto del equipo directivo. Desde a posición de día a día, trataremos con otras áreas y proveedores, estos contactos van a tener lugar con personas de nivel jerárquico diferente, en decisiones que tomaran ellas, y que en circunstancias normales atañen a otras personas de nuestro equipos, lo que va a enviar mensajes confusos a nuestros pares y a generar costumbre en sus equipos de tomarnos como interlocutor primario.

Es cierto que existen circunstancias que obligan a un directivo a entrar en el día a día como por ejemplo la baja madurez del equipo, el peso especifico del proyecto para la organización, baja confianza en la línea de mando…Pero si el porcentaje de tiempo destinado a intervenir en el día a día es alto, seremos probablemente muy caros para lo que realmente estamos haciendo.

¿Es un error a evitar? Como costumbre sin duda, pero lo contrario es igualmente dañino, un director que solo está en el plano estratégico sufre un alejamiento progresivo de la realidad interna de la organización, un desapego de sus miembros y pérdida de credibilidad al aplicar decisiones inalcanzables o alejadas de la realidad de la entidad, por lo que finalmente tampoco conseguirá los objetivos que se propone como director.

Alguien dijo que hay dos grandes tendencias entre los directivos, en función de donde invierten la mayor parte de su esfuerzo y tiempo: los que están en la tierra del día a día, y los que están  en el cielo de la estrategia. Normalmente todos los directivos nos distribuimos en este espectro a la hora de destinar esfuerzo y todos conocemos casos de directores que no están satisfechos si no entran constantemente en las operativa diarias y otros que parecen vivir en otro planeta y no se “remangan” en la operativa diaria jamás.

Como en casi todo, en el equilibrio entre ambos enfoques  en función de la necesidad está el éxito, pero no debemos olvidar que también alguien dijo que el diablo está en los detalles que tirarán de nosotros para fijarnos en una u otra posición.

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