Tras mucho oír y leer, por fin hemos visto a alguien explicar una forma operativa de hacerlo en realidad: los Intraemprendedores existen. Con este término no nos referimos a programas de gestión del conocimiento, generación de ideas o liderazgo de proyectos. Sino a un trabajador al que se le ocurre una idea, prepara un proyecto de negocio y que recibe financiación si es aprobado. El ejemplo es Telefónica.

innovaciónEl proceso, tal como lo explican, es muy similar al que ocurre en una incubadora, desde la forma en que se opera para definir el proyecto y la idea de negocio hasta las rondas de financiación final y todo esto siendo el emprendedor un trabajador y los financiadores los diferentes negocios.

Bien es cierto que esto es así y funciona probablemente porque existe una organización con una estructura flexible, con unidades de gestión autónomas en los diferentes negocios, una perspectiva estratégica en red, un volumen alto de recursos, tecnología y una decisión de convertir la innovación en un reto estratégico y eso quiere decir destinar recursos humanos, económicos y tiempo organizativo. Como en el caso de emprendedores, se pueden generar oportunidades nuevas de negocio y por otro lado, consiguen estimular líneas de innovación bottom up allá donde se produzcan.

Negocio y Novedad unidos y en ambos casos descentralizados; lo que no elimina la posibilidad de tener un área de I+D u otras líneas o áreas centralizadas de innovación (centros específicos de excelencia, diseño o tecnología, open innovation…), pero que consiguen que la otra “I” que falta para completar el I+D+I, se convierta en un activo y un reto para recuperar y convertir el talento que surge en la organización en resultados. Es decir, el proyecto aporta beneficios a la organización en lo que respecta a crear negocio y valor interno.

Ambos modos de innovar son extremadamente importantes para la organización y su modelo de negocio, pero para realizarlo se hace necesario que la estructura interna sea capaz de “soportar”, en el sentido de tolerar pero también en el de dar soporte, lo que implica cada paso del proceso de intraemprendimiento. Qué ocurre si trasladamos la metodología a empresas más pequeñas, ¿Puede la cultura y el modo de trabajar de una organización standard procesar los cambios que exige trabajar con ese modelo a nivel de organigrama, de plan estratégico y modelo de negocio?

Desde una perspectiva tradicional  de rrhh,  trabajar con una estructura en red descentralizada y con agrupaciones en función de la necesidad de proyecto ya genera problemas de gestión, pero integrar el concepto de intraemprendedor puede ser una pesadilla: implica invertir tiempo de personas o equipos fuera de la posición por la que se le paga, lo cual implica también modificaciones en lo que atañe a desempeño, formación y vuela por los aires cualquier posibilidad de planificación respecto a ajustes competenciales persona/puesto. También altera el seguimiento de cumplimiento de objetivos, lo que afectará necesariamente al salarial. Por lo que, en este caso, todas las métricas clásicas no reportan la realidad. Por otro lado, tradicionalmente también, la flexibilidad es lo que tratan de evitar las regulaciones de las relaciones laborales desde el punto de vista de los trabajadores, lo que anticipa conflicto.

Desde esa visión más tradicional es más cómodo disponer de un área o comité de mejora, invertir en metodologías para estimular la creatividad general o en grado máximo, disponer de un sistema de gestión del conocimiento….Pero si la respuesta a la pregunta de que parte de la cuenta de explotación representan las mejoras e innovaciones que hemos conseguido con esas actividades es baja, tenemos un problema, porque estas organizaciones descentralizadas que reaccionan con rapidez ante los mercados y ofrecen propuestas de valor nuevas, ya existen. Estas organizaciones están cambiando su manera de gestionar personas, conocemos organizaciones que trabajan con grupos de competencias como recursos compartidos, Directores de RRHH que han integrado y usan el modelo de negocio Canvas en su planificación de proyectos, sistemas de formación on line con catálogos “colgados” que permiten a los empleados aumentar su bagaje y competencia sobre las áreas de la organización sin necesidad de autorizaciones, identificación de redes de influencia para asegurar el éxito de los proyectos y ahora sistemas de emprendimiento interno.

Llegados a este punto, RRHH puede tomar dos caminos, uno es ser parte del proceso de innovación y auto aplicarlo o empeñarse en  ser un actor en la innovación de los demás y en mantenerse alejada de la generación de valor en el negocio, de crear los modelos que permitan trabajar con redes, de gestionar a los equipos, sus competencias y su tiempo y personas por su capacidad de generar talento o valor independientemente de su departamento y puesto y de descubrir maneras de retribuir que no sólo lo permitan sino que lo fomenten. El primer caso implica abandonar el área de confort de lo que tradicionalmente funciona, en el segundo, ni siquiera un batallón de hr business partner va a hacer más competitiva a la organización cuando alguien cambie las reglas de juego del negocio y nuestro modelo deje de aportar valor y consecuentemente no sea capaz de competir.

Incorporar innovación a la organización implica que también RRHH debe cambiar sus lentes de ver las cosas e innovar su gestión, alguien dijo que la empresa competitiva piensa en las decisiones del futuro, mientras que la innovadora piensa en la vigencia de las actuales en el futuro. De cualquier modo a efectos de innovación, el futuro ya es ayer.

 

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