Los últimos análisis reflejan lo que cualquier empresa nos podría decir, que el tiempo de validez de los modelos de negocio está en caída libre, el mercado ya no aporta resultados del mismo modo,  aparecen nuevas tecnologías o competidores, disminuye la capacidad de compra y maneras de entender las necesidades de los clientes… .Sea lo que sea lo que lo origine, lo cierto es que nuestros modelos de negocio, tal como actualmente los tenemos en marcha, dejaran de generar ingresos en un plazo, es una cuestión de tiempo, lo que obliga a  buscar respuestas.

puede-un-directivo-ser-lider-11 Las respuestas tradicionales más comunes cuando parece que nuestro negocio no funciona como antes  son: orientar la organización hacia nuevos mercados o segmentos,  potenciar nuestra oferta/gama de lo que ya sabemos hacer bien o aprovechar el efecto experiencia para bajar nuestros costes y ser más competitivos en precios. La menos tradicional es reinventarnos.

La ventaja principal que tienen las primeras es que los cambios internos son menores, no cambiamos, a priori,  el core del negocio por lo que también respondemos con más rapidez. La dificultad es que cambiar el escenario no cambia la obra. Mantenemos el guión, no creamos una ventaja diferencial, por lo que nuestra competencia no tardará en hacer lo mismo y estaremos como en el inicio, pero con menos tiempo y recursos y en el peor escenario, alguien puede aparecer y “disruptir” el mercado con un modelo absolutamente rompedor (en todos los sentidos).

La ventaja de la segunda es que podemos generar una nueva ventaja competitiva, que nos permita dar la vuelta al escenario y cambiar la obra, seremos los que ponemos las normas en el nuevo juego. Los riesgos: el choque frontal con la manera usual de hacer interna, la dificultad para salir de la caja (out of the box) y ver las cosas con otros “ojos” y el tiempo necesario para que las nuevas soluciones funcionen (curva de mercado de la innovación).

Reinventar no es trabajar modelos de” best practices”. Como dice Saul Kaplan, cuando una organización gestiona el conocimiento orientándose hacia las mejores prácticas lo que hace es detectar y repetir las prácticas de otras personas, con el fin de mejorar el rendimiento de su modelo de negocio actual. Las empresas más eficientes son realmente buenos consiguiendo mejoras incrementales de las capacidades y prácticas clave que forman parte de sus modelos de negocio actuales.  Se trata de cómo hacer un mejor trabajo de lo que ya hacen, explorando el entorno, u otros negocios o industrias, en busca de “mejores prácticas”.

La mayoría de estas empresas están recogiendo prácticas que pueden incorporarse en su actual modelo de negocio con el fin de mejorar su rendimiento. Por lo que estaríamos hablando de una respuesta de las que hemos considerado tradicionales.

Reinventarse implica reinventar modelos de negocio, es decir la forma que:

  • Generamos valor …………¿Qué? ¿A quién?
  • Entregamos valor…………¿Cómo? ¿De qué modo?
  • Capturamos valor…….¿Cómo generar ingresos?

De nuevo siguiendo a  Saul Kaplan, la innovación del modelo de negocio tiene que ver con lo que él llama ” las próximas prácticas”. No estamos tratando de encontrar las prácticas para mejorar lo que se está haciendo hoy en día. Estamos tratando de encontrar la próxima generación de prácticas; es decir, nuevas prácticas que pueden desencadenar en  nuevos modelos de negocio.

Cambiar implica cambiar los lentes que nos trasladan la información del mercado y entorno, tratar de abstraernos de los condicionantes de nuestro modelo o mercado y ver no únicamente lo que no es posible o no va a funcionar, sino como sería posible hacerlo funcionar.

En la misma línea de evolución y éxito, para  A.Osterwalder,  centrándose en el modelo Canvas como descriptor de modelo de negocio, existen 4 niveles de  estrategia de negocio

  • Un nivel cero: “los inconscientes” están fundamentalmente centrados en los productos o servicios  y no en el modelo de negocio.
  • El  nivel uno “los principiantes” usan el canvas como check list para describir su modelo de negocio  y comprobar el valor de los diferentes elementos de su modelo.
  • El nivel dos “los maestros”,  los que relacionan y trabajan  los elementos del modelo de negocio para derrotar a la competencia.
  • Finalmente en el nivel tres “los invencibles” se innovan a sí mismos, mientras sus modelos de negocio todavía son exitosos.

La ventaja competitiva definitiva es por un lado la capacidad para generar nuevas ventajas competitivas y por otro la de crear los modelos de negocio para entregarlas. Es aquí donde la gestión de la innovación y del potencial creativo interno juegan un papel clave.

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