Tomando como referencia los clásicos elementos de la comunicación (mensaje, código, canal….) y trasladándolos a la implantación de proyectos, podría establecerse la siguiente guía pragmática y simple que puede ayudar a entender mejor qué no funciona o acelerar la implantación de los proyectos.

Cuando los profesionales de RRHH desarrollamos las políticas de Recursos Humanos de la Organización, es fácil dejarse llevar por la tentación de tecnificar con instrumentos y programas nuestra gestión y desechar cualquier otra circunstancia, olvidando que nos estamos centrando unicamente en el contenido del mensaje, importante y necesario pero no el único elemento, y que éste, es sólo una parte de la comunicación, existen otros elementos, que matizan, dan sentido e incluso llegan a determinar la comunicación.

Usando la analogía de la descripción de los elementos que componen la comunicación y convirtiendo nuestros programas y estrategias de rrhh en el mensaje: vamos a intentar establecer la influencia del resto:

Canal: Este es uno de los elementos más descuidados frente a otros y es uno de los que más importancia tiene en lo que hace a la claridad con la que llega el mensaje. Habitualmente las estrategias de rrhh, son altamente dependientes del canal por el que se trasladan a los equipos, en nuestro caso parece adecuado, más allá de las herramientas de comunicación interna, identificar a la línea de mando de la organización, como el canal primario. Si la línea de mando no traslada, se implica y en definitiva gestiona lo que le pedimos que gestione, difícilmente nuestros equipos podrán distinguir la señal del ruido y el programa fracasará.

Emisor: Demasiado frecuentemente en temas de rrhh implantar proyectos que atañen a personas se convierte es un “sólo ante el peligro”, de modo que si todo va bien, es triunfo de todos los que gestionan, pero si no,……. es el gestor de rrhh el culpable. Por tanto es ideal que seamos capaces de “invitar” a otros emisores que están a la expectativa a formar parte de los que dirigen el proyecto. Tanto si conseguimos más emisores  adoptando un rol activo como si no, la clave de cualquier emisor, en la dirección de un proyecto se resume en tres palabras: Credibilidad,
credibilidad y credibilidad.

Código: Cuanto más alto en el organigrama más lejos de las personas y los acontecimientos, osea de la realidad. Este es una ley común en las organizaciones, y su efecto es directamente proporcional al número de niveles del organigrama. Solemos olvidar que los Gerentes y responsables de departamentos tienen otros objetivos y resultados esperados, además de los que nosotros les pedimos, por otro lado, dirección general debe entender que es lo que nos proponemos y como beneficia a la organización y finalmente, hablar de compromiso, implicación e identificación a personas de base es tan sencillo como inútil si no está acompañado de hechos y ejemplos. Nuestros proyectos necesitan ser trasladados y ser entendidos por parte de todos los implicados, del lenguaje que entiende cada uno, del mismo modo que cada uno debe entender su papel en el proyecto también debe entender que le va a aportar como gestor o como trabajador.

Receptor: Quienes son los receptores en la implantación de un proyecto de rrhh?, los trabajadores? Los directivos? La línea de mando?….todos y cada uno de ellos en su medida y con sus roles y a todos hay que dirigirse y tomar en consideración si queremos que el proyecto funcione.

Contexto: Los otros departamentos, el histórico, la cultura corporativa….No sé cuántas veces habréis visto como estupendos proyectos y programas de rrhh de desarrollo fracasaban en la implantación, porque la organización no está por la labor de aceptar determinados compromisos, o valores o carece de la experiencia en gestión de rrhh como para poder no ya utilizar, sino comprender de qué estamos
hablando.  Conocí a un manager que trató de implementar un programa de evaluación por competencias en una organización que nunca había realizado un programa de evaluación del desempeño, el resultado final fue absolutamente previsible y demoledor para el manager…

Para terminar, nunca olvidar las 3 reglas de oro para cualquier intervención o implantación de proyecto exitoso:

1 Nunca te metas donde no veas cómo vas a salir: siempre tener previstas estrategias de salida, planificación por puntos críticos, planes de contingencia y flexibilidad en donde se puede ser flexible.

Be water my friend

2 Establece metas con resultados visibles a corto y medio plazo (los resultados alejados disipan la voluntad y el esfuerzo de los que tiran del carro y favorecen los argumentos de los agoreros) y enseña fotos del paisaje que estáis construyendo y de los progresos que se alcanzan. Da recompensas cada cierto tiempo, recompensa el éxito pero también el aprendizaje útil ante el fracaso.

La fe mueve montañas pero sólo durante un tiempo

3 El movimiento se demuestra andando,  eres el primer líder y el que da ejemplo poniéndose manos a la obra, no falles a los que creen en ti y en el proyecto y nunca te rindas en público, ni hables mal de los que no están de acuerdo con tu proyecto.

 Sólo hay algo que se traslade más rápido que el entusiasmo y es el desaliento.

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