El otro día charlando con un amigo, tras comentar en qué andábamos profesionalmente cada uno, de improviso, él me dijo que yo trabajaba el hardware mientras que él estaba en el software. Y no, no estábamos hablando de informática, sino de personas.

En realidad yo hablaba en términos de grupos y él de personas. Él hablaba sobre lo que impulsa y las motivaciones que subyacen en la acciones de una persona y cómo influyen a un grupo; y yo hablaba de estilos de grupos y de cómo los estilos de cada persona configuran la actuación del grupo y cómo éste influye sobre las personas. Él hablaba de sus herramientas para medir motivación y compromiso individual, y  yo de las mías para establecer compatibilidad y necesidades de equipos  y afianzar el compromiso interno.

Aparentemente estábamos hablando de lo mismo, pero las diferencias son significativas en lo que se refiere a la gestión, porque mientras que uno de los enfoques va a trabajar sobre cada persona y sobre cómo se adecuan sus motivaciones a las de las otras personas en un grupo, para explicar las actuaciones individuales; la otra, define al grupo por lo que aporta cada persona y determina en qué medida es compatible el estilo de cada persona con el del grupo u otros equipos y por tanto puede establecer dónde se van a producir los problemas de trabajo en equipo. Uno permite hacer predicciones sobre las personas y otro permite hacer predicciones sobre éstas y los grupos y también explicar cómo se configuran las redes internas en una empresa.

Esta visión a nivel de políticas y Departamento de RRHH tiene un doble efecto: a  nivel de objetivos y a nivel de herramientas.

redesA priori, un visión de organización configurada por personas que están organizadas en grupos para conseguir los resultados, hace que todos los programas de RRHH se centren en ellas como objetivo, considerando el trabajo grupal la suma del trabajo individual y por tanto centra la gestión sobre los individuos: desempeño, salarial, carreras profesionales… Sin embargo no tenemos en cuenta el desempeño grupal más que si tenemos algunos incentivos grupales o cuando hablamos de liderazgo y motivación de equipos, abstrayendo de nuevo el análisis desde el equipo a la capacidad de una persona (líder)  para alcanzar los objetivos y resultados.

Una visión centrada en equipos y redes, valora a las personas en función de su aportación individual y de su capacidad para integrarse y aportar al equipo de trabajo, valora  en qué equipos será más eficaz y en cuáles puede generar más dificultades, de igual modo puede establecer qué equipos son más adecuados para arriesgar e innovar y cuáles elaboran mejor el stress o cuáles son realmente buenos para reaccionar con rapidez o el mejor para analizar un problema. También permite configurar equipos de proyecto en función de las necesidades del equipo y permitirá que la gestión también se centre en ellos (reclutamiento, formación, desempeño, compensación…).

Estamos hablando de gestión centrada en personas o  gestión centrada en equipos y redes.

Es posible que gran parte de los que podáis leer este post seguramente me diréis que en realidad desde la una se puede llegar a la otra o que si trabajáis alguna herramienta para tener datos de equipos, sin embargo estoy seguro de que los programas formación, desempeño, salarial….tienen una base únicamente individual y que las herramientas que ponemos al alcance de nuestros gestores o líderes de equipos son también de tipo individual, por lo que si el grupo funciona y consigue resultados o los supera, consideraremos que es un buen líder y que los miembros trabajan bien en equipo. Por tanto supondremos que ese líder trabajará muy bien con cualquier otro equipo y cualquiera de los miembros de ese equipo trabajará igualmente bien en cualquier otro equipo. Algo que vuestra experiencia (o al menos la mía) contradice.

Este hecho cobra realmente importancia en el momento en que  las perspectivas del futuro y competitividad  de las empresas son las de organizaciones descentralizadas, equipos organizadas en base a proyectos, con un alto peso de las redes internas de influencia a la hora de trabajar y hacer equipos de trabajo, de motores de innovación internos, no solo generadores de ideas sino de sistemas para aplicar y llevar a mercado. Y donde  la configuración de lo equipos como tal facilitará que algunos equipos funcionen bien y otros no.

Y a este panorama nos vamos enfrentar con nuestras herramientas y programas individualizados de reclutamiento, formación, compensación, desempeño…. Recursos Humanos no puede ser convertido en una cuestión puramente administrativa que no aporta valor, debemos cambiar los enfoques y empezar a pensar en términos no sólo de personas sino también de equipos, grupos y redes internas dentro de una organización para poder comprenderlas y gestionarlas del modo más eficaz.

Finalmente, volviendo al inicio, a mí me da un poco igual ser el software o el hardware creo que a pesar de la fuerza que tienen las palabras, éstas no deberían servirnos de coartada para mantener  el status quo de lo que ya hacemos bien. Debemos salir del edificio y explorar para seguir siendo claves en la competitividad de nuestras organizaciones.

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