Actualmente es fácil encontrar debates con claves, fundamentos y en definitiva directrices que establecen cuál es la mejor manera de conducir o gestionar personas. Es especialmente significativo que muchas de estas claves sean trasladadas por personas que no han ocupado puestos que impliquen dirección o liderazgo real de personas o que han desempeñado roles de apoyo..

Para todos los que hemos desarrollado funciones directivas o de responsabilidad sobre presupuestos, equipos y objetivos, la visión exterior sobre la propia mejora es sumamente útil cuando responde a nuestra área ciega, donde aspectos de los que o no somos conscientes o que no controlamos, influyen en nuestro estilo de gestión o cuando aportan posible tecnología: nuevas iniciativas exitosas en otros ámbitos que puedan  ser extrapolables o adaptables.

De ahí a extender recetas generales sobre el mejor modo de dirigir equipos para aplicar a nuestra organización va un mundo.  Las estrategias generales y los éxitos de otros en el mundo de las organizaciones, no suelen funcionar directamente en la propia y las pruebas tienen coste. Los errores se pagan (no solo en coste personal/profesional, también en coste económico), este post no pretende hacer una nueva receta, pero sí hablar de factores que habitualmente no se suelen  tener en cuenta cuando se habla de liderazgo, pero que pueden llegar a determinar la eficacia del mismo.

 Desde nuestra experiencia como directivos, existen  una serie de factores  indirectos enraizados  en las organizaciones, equipos o departamentos que permiten predecir éxito o fracaso en la implantación de determinadas proyectos o tecnologías de gestión y dirección, independientemente de programas de gestión del cambio. Estos factores tienen más que ver con la cultura corporativa y los valores internos y menos con otros factores más directos como la capacidad de la organización o grupo a nivel de competencias, recursos o tecnología o las habilidades y el marketing interno o personal branding de la persona que quiere implantarlos.

Son factores de contexto pero tienen un enorme y a menudo silencioso poder y han acabado con proyectos y directivos, incluso directores generales, de gran capacidad y valor pero que no supieron anticipar o subestimaron su fuerza. Nuestra capacidad para leer estos factores y desarrollar estrategias que anticipen y resuelvan las respuestas frente al cambio, será en gran medida una necesidad en la implementación tan importante como la planificación y estrategia general.

En lo que atañe a liderazgo, desde una perspectiva pragmática, si tuviéramos que establecer un criterio común indirecto que al final  va a ser clave es: como considera la organización (y sus máximos gestores) el concepto  humano: son personas, son recursos, son una conjunto de competencias y habilidades, son un elemento a gestionar, son un elemento a conducir, son una partida de coste necesaria, son parte de la estrategia, son parte de la capacidad…… De esta consideración va a partir el modo aceptable de dirigir personas en esa organización y la clave para cambiar el estilo de liderazgo general. A nivel más concreto, todos los grupos o departamentos tienen esa configuración intangible pero que al tiempo se entrelaza con las competencias profesionales, para definir una madurez propia y específica como grupo, que requiere de un tipo específico de gestión para que el liderazgo sea eficiente. La mayoría de lo escrito acerca del liderazgo habla mucho sobre las competencias y estilos del líder, pero muy poco sobre la madurez de los liderados y de que hacer cuando existen desajustes.

Por otro lado, una clave en la gestión estratégica de personas, es cuál es el nivel de indeterminación y exigencia del ambiente en que se mueve y en qué medida la organización se diferencia de otras mediante el valor que aporta, la capacidad de respuesta a cambios y la innovación de sus equipos. Lo que podríamos llamar el nivel de dependencia de la organización respecto de las personas que trabajan para ella. Modelos que adecuen la exigencia entorno con la gestión de la capacidad interna (personas, experiencia competencias) para hacerle frente, aseguran su eficacia y supervivencia.

Finalmente, ambos factores deben estar alineados con un tercero, muchas veces ignorado, pero real: Todos los líderes, aún siendo versátiles y reconociendo la condición situacional del liderazgo, nos sentimos más cómodos con un determinado estilo de liderar o gestionar equipos Nuestro estilo puede o no ser coherente con los factores anteriores, lo que puede generar colisiones en nuestro entorno profesional y en nosotros mismos.

Obviamente,  nuestra capacidad para leer el contexto debe ser lo bastante fina como para evitar la cosmética de los nombres. Existen entidades con lo que se denomina departamento de personas, desarrollo humano etcétera, que lo único en su gestión que hace referencia a las personas, está en el nombre, mientras que otras organizaciones con áreas de nombres menos ambiciosos realizan verdaderos programas de desarrollo útiles a su organización. Del mismo modo, existen líderes que trasladan su apuesta por las personas y el desarrollo pero con el mismo objetivo que trasladaban su apuesta por la paz los marcianos de Mars Attacks de Tim Burton, puro maquillaje. Los efectos de los desajustes entre factores o la mera utilización del lenguaje sin fondo que lo respalde se verán  en nuestra cuenta de explotación o en la capacidad para alcanzar objetivos propuestos

Normalmente el modo más eficaz de gestionar es establecer qué escenario queremos  conseguir y determinar cuál es el mejor modo de conseguirlo. Pero antes de aplicar, ver si es coherente con la organización a la que pertenecemos, si es coherente con nuestro perfil de líder, si responde a las necesidades de la organización y determinar cuál va a ser el coste del cambio ( en términos económicos que es el lenguaje que entiende todo el mundo en las organizaciones) y si este es asumible por los beneficios que aporta.

Para terminar, todos los fabricantes de recetas, entre los que humildemente nos incluimos, debemos tener en cuenta que el mapa no es  el territorio. Para explicar la diferencia entre implicación y compromiso, a la hora de aconsejar aplicar estrategias en la organización,  en los huevos con bacon, la diferencia entre gallina y cerdo es que la gallina está implicada y el que está realmente comprometido es el cerdo, por eso lo que para nosotros puede ser un fracaso y una mala experiencia, para alguien va a ser algo realmente más caro…..

email