Algunos de los mitos más repetidos del estrés y burnout en general en las organizaciones son la existencia de un estrés bueno y otro malo y que, dado el componente individual (el estrés es una respuesta individual adaptativa fallida a una situación sostenida percibida como exigente), los casos de estrés o burnout son únicamente casos aislados dentro del universo de una plantilla de personas que si dan con la respuesta adaptativa correcta.

Esa personalización permite culpabilizar los casos que detectamos, a la vez que ignorar  aspectos relacionados con la dirección/cultura de la empresa como posibles causas. Sin embargo, la misma individualización del fenómeno, permite generalizarlo, es decir, si tenemos casos de estrés/burnout debida a una individual respuesta fallida de adaptación, ¿Cómo afecta al resto de la plantilla la exposición a esos factores? ¿Existen factores estructurales en la organización que generen diferentes niveles de estrés o burnout sobre el resto de la plantilla?

Parece claro que, aunque la respuesta sea individual y no todos reaccionen del mismo modo, es más que posible, que estemos apreciando únicamente la parte superior del iceberg, aquellos casos más visibles, pero lo que en realidad debemos preguntarnos, es como afecta al resto y  si podemos enmarcar esos casos como una muestra de algo que, no por no ser visible, no existe.

¿Está nuestra organización quemando a nuestros equipos?  ¿Qué factores lo posibilitan?

Podríamos establecer que existen factores positivos de activación/tensión: los retos, los problemas que ponen en juego nuestras habilidades, la posibilidad de crecer, la participación en las decisiones y en el proyecto, la colaboración interdisciplinar, la competitividad como herramienta de mejora. La ausencia de los cuales no provoca aunque sume, estrés/burnout,  sino más bajo nivel de compromiso o en el peor de los casos boreout.

También podemos señalar otros negativos: la injusticia en las decisiones o en las compensaciones (especialmente aunque no únicamente) aquellas que nos afectan directamente, asumir cargas no asumibles por cantidad, por cualidad o por definición, la incertidumbre constante, no tener control sobre lo que haces, el encasillamiento, el desequilibrio entre lo que se aporta y lo que se obtiene, la competitividad como herramienta de gestión de personas. Su ausencia, no implica compromiso pero su presencia constante genera burnout.

Independiente de factores coyunturales que generan estrés  (crisis, fusiones, facturación…) y sobre los que no podemos actuar directamente, existen factores estructurales en la gestión que generan estrés, la cuestión es si esto, que ya sabemos seguro que puede impactar en nuestro negocio, es importante para nosotros.

Existen organizaciones donde, porque su modelo de negocio no necesita de valor por parte de sus empleados o porque el mercado laboral ofrece pocas oportunidades y permite reponer personas cualificadas o en donde sus accionistas o patronatos, no valoran su reputación corporativa como un elemento de valor, sino únicamente los números que consiguen. Su negocio no necesita a sus equipos comprometidos, no son relevantes, son mera fuerza laboral intercambiable, tampoco necesita empleados excesivamente cualificados o encuentran más en donde encontraron los anteriores. En estos entornos, el gasto en personal es un coste y por tanto no necesitan buenas retribuciones: Funcionan con elevada rotación, pero ésta no afecta al  producto ni a los costes.

Si éste es su caso, quizá éste no sea su post, porque aplicar modelos de gestión que generan alto estrés en los empleados es útil mientras funcionan. Pero estamos hablando de aspectos coyunturales, los mercados de trabajo cambian, las necesidades de los clientes también, la competencia ofrece alternativas mejores y la sociedad valora aspectos corporativos en decisiones de compra que antes no estimaba.

En tanto que gestor, con una mínima perspectiva de futuro, no puede ignorar los aspectos de su organización, que impactan sobre el estrés y la salud de sus empleados, que le hacen perder oportunidades de generar valor e incrementar costes (sustitución, calidad, productividad…).

No puedo terminar el post sin hacer una reflexión: conozco empresas que se movieron durante un tiempo en parámetros de gestión de equipos tipo “picadora de carne” porque la coyuntura así lo habilitaba. Primero los culpables eran los casos individuales, pero luego, en la medida que las circunstancias cambiaron pero el problema no, la culpa solía recaer sobre RRHH por ser incapaz de retener/aportar los equipos necesarios para conseguir que la máquina siguiera funcionando.

En los tiempos del Compromiso, del Employer branding, de las Organizaciones en Red, de la Innovación, seguimos pensando que los factores de estrés o burn out siguen siendo un problema individual o que estamos en un barco insumergible ya preparado para cualquier eventualidad … ¿Necesitamos chocar contra el iceberg para darnos cuenta de nuestro error? ¿Es nuestra empresa saludable para nuestros empleados?

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