1.- Alejarse del negocio o proyecto. Es un error bastante común, compartido por muchas áreas de RRHH, creer que el negocio no tiene que ver con nosotros y que es una fuente de caos. Sin embargo el negocio afecta a todas las áreas y tiene que ver con todas y aunque tú no lo veas, te aseguro que tu Director General sí lo hace. La solución que parecía encajarlo todo es el HR BPartner, es decir  hr’s “empotrados” en el negocio, pero ¿Lo es? Creamos los HR BPartner para que el negocio sintiera la implicación de nuestra función y por otro lado para tener control de esa, a menudo, incontrolable área. Pero los BP habitualmente dependen del negocio y en el mejor de los casos, funcionalmente de nosotros, por lo que por un lado, la idea de que vamos a controlar algo no es real, lo de tener un interlocutor se transforma en que son ellos los que tienen un interlocutor con nosotros y cuanto más éxito pueda aportar el BPartner, más destacables son las reclamaciones sobre nuestro desapego.

2.- Centrarse en programas de corto plazo en lugar de en los proyectos de medio plazo, focalizar nuestra actividad en programas como el plan de formación anual o la gestión de plantilla acorde a los presupuestos del año. Normalmente esta forma de pensar va a centrar nuestros objetivos y kpi sobre indicadores medibles del presente, por lo que nuestra dirección general puede pensar dos cosas sobre nosotros: que no estamos pensando a futuro o hay que evaluarnos por el hoy. Nos convertiremos en un departamento operativo subordinado con riesgo de ofrecer kpi en el ahora de operaciones (horas de formación, satisfacción, selecciones exitosas) lejos de ser un área estratégica en el futuro de la organización.

3.- Olvidar los indicadores de medida, pensar que los números no se aplican al área. Bueno esta es una de las causas que más cadáveres de directores y responsables de rrhh o personas se ha cobrado históricamente. Lo que no se mide no existe y los directores generales llevan muy mal las abstracciones que generan gasto en su cuenta de explotación.

4.- Mantener los programas desconectados entre sí. Existe un proyecto sobre el que se articulan los programas de rrhh que permitirán  ser competitiva la organización, todos deben  sumar en este objetivo. Las herramientas y programas de rrhh existen para sumar en el proyecto de plantilla y en su competitividad en función de las necesidades de la organización, no para ser los más eficaces (conseguir el mejor reclutamiento o la formación más eficaz o el salarial más competente).

5.- La negociación colectiva enfocada en el corto plazo. Normalmente lo hacemos cuando el peso en la cuenta de explotación condiciona la negociación. Sin embargo, ganar el corto plazo nos puede mermar la competitividad en el largo plazo. Como ejemplo, nos obsesionamos en controlar puntos de porcentaje de salario, sacrificando otros como flexibilidad, porque aparentemente no tienen peso inmediato en la cuenta de explotación. Olvidando que en lo primero, la competencia nos puede sacar mientras que en lo segundo, no.

6.- Pensar que cambiando el nombre al área: Personas, Desarrollo….. va a conseguir que algo cambie sólo por eso. Aunque parezca ridículo, podría citar unos cuantos casos reales de esta vana esperanza y el debate sigue abierto. La credibilidad y la orientación, como el compromiso, se ganan en otros terrenos, no en el rótulo.

7.- El programa de compensación  sólo se aplica a determinados niveles porque son los que marcan la diferencia y es muy caro hacerlo para todos. Bueno tiene el mismo espíritu de la diferencia entre lo urgente y lo importante. ¿Quiénes ocupan los puestos clave? ¿Clave tiene que ver con el nivel? Los programas de compensación suelen responder más a criterios jerárquicos o de competencia que a análisis del impacto del puesto sobre el valor que aporta la empresa a cliente.  Una compensación inteligente no tiene porque ser cara y no debe únicamente centrarse en función de la competencia sino en la competitividad.

8.- Creer que lo que en un momento motivó a personas va a seguir haciéndolo siempre. Pasan los años, las generaciones, los post de los gurús y seguimos con los mismos factores en el área de motivación, lo que me hace pensar o que los factores no cambian o que usamos herramientas que no miden lo que realmente motiva. Leía hace muy poco un post que hablaba sobre lo que motiva a los milennials y…. sorpresa, nada ha cambiado, lo que motiva es el desarrollo y el liderazgo. Pero otra cosa que no cambia es que los incentivos, como el compromiso, dependen también de las circunstancias y suelen caducar con el tiempo.

9.- Conseguiremos los mejores líderes formando en las mejores técnicas. Gastamos en formación sobre liderazgo y gestión de equipos para responsables y directivos, sin definir cómo es el mejor líder para nuestra empresa y que tiene que ver más con los valores y cultura corporativa aplicada en la gestión, que con recetas generales de desempeño exitoso. Primero definir cuál es nuestro líder y luego formar en lo que le falta, si la formación es la respuesta.

Me gustaría terminar con un viejo refrán: la diferencia entre la escuela y la vida es que en la primera la lección se aprende antes de que llegue la prueba mientras que en la segunda primero aparece la prueba y luego aprendes de ella…..o no.

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